Sadece İsyancılar Hayatta Kalıyor: Robot Kıyametine Hazırlanıyor

Kötü Haber

Bundan 10 yıl sonra işsiz kalacaksınız. Ve o zamana kadar işletmeniz iflas etmezse veya parça karşılığı satılmazsa, olmasını dileyeceksiniz.

Apple, dünyanın en değerli şirketi olduğu için değil, 35 yılı aşkın süredir “kayıp bir dava” ile amansızca mücadele ettikleri için olağanüstü değil.

Stratejinizin temel mantığının rekabet olduğu köklü, başarılı ve olgun, büyük ölçekli bir işletme yönetiyorsanız, sizi bunun kaçınılmazlığı konusunda temin edebilirim. Ve işinizi neyin öldüreceğini biliyor musunuz? Siz.

İsyancılar ve robotlar işletme modelinizi yemeye geliyor ve sizler kapınıza kadar getirdikleri savaşa hazır değilsiniz ( aslında, şu anda kapınızı kırdıklarını duyabiliyorum ).

RUN!

Savaş Sırasında Yaşam

Neredeyse hiç kimse bu savaşın gelişine hazırlıklı değil, çünkü kısmen birdenbire gerçek oldu. Gerçekte 11 Eylül 2001’de meydana gelen ani ve mutlak değişimi düşünün.

“Teröre karşı savaş” gibi, bu savaş da belirsiz ve şekilsiz düşmanlardan biridir. Bir ülkeyi savaş zeminine oturtmaya benzetebileceğimiz yeni bir tür farkındalık ve hazırlık gerektiriyor.

Milyar dolarlık bir şirket kurma konusundaki güçlü hatırasında, şimdi risk sermayesi ortağı olan Ben Horowitz, barış zamanı ve savaş zamanı CEO’ları dediği şeyi birbirinden ayırıyor. Horowitz’in The Hard Thing About Hard Things’de anlattığı en zor şeylerden biri, “barış ve savaş zamanından [geçiş] kökten farklı yönetim tarzları gerektirdi.”

“Barış zamanında, liderler mevcut fırsatı maksimize etmeli ve genişletmelidir. Sonuç olarak, barış zamanı liderleri, geniş tabanlı yaratıcılığı ve çeşitli olası hedefler arasında katkıyı teşvik etmek için teknikler kullanır. Savaş zamanında, aksine, şirketin genellikle odadaki tek bir mermisi vardır ve her ne pahasına olursa olsun, hedefi vurması gerekir. Şirketin savaş zamanında hayatta kalması, misyona sıkı sıkıya bağlı kalmaya ve uyum sağlamasına bağlıdır. ” – Ben Horowitz

İsyancılar ve Robotlar

İsyancılar ve Robotlar, Aman Tanrım!

“Zekice metaforlar kullanıyor”, elbette “ama daha iyisini biliyorum”. “Benim işime böyle öcüler gelmiyor”, kendinize güvenebilirsiniz.

Öyleyse örnekler vereyim.

Bu belirsiz zaman savaşında isyancı nedir ? En sevdiğim örnek Craigslist . Bu “şirket”, kurulduğu 1995 yılından bu yana, neredeyse tek başına milyarlarca dolarlık gazete gelirlerini yok etti ve kaleye saldıran gizli reklamcılık iş modeline saldırdı. Gazete endüstrisinin nihayetinde çok geç de olsa keşfettiği şey, bedava ile rekabet etmenin bir yolu olmamasıydı. Ancak ücretsiz reklamlar, Craigslist’in saldırısının yalnızca açılış oyunuydu. Craigslist’i bölük pörçük bir isyancıdan isyan mimarisine dönüştüren şey, platformuydu. Milyonlarca kişinin kullanımına sunulan, ücretsiz bir reklam yayınlama platformuydu; bu platform için, insanların sonunda, bir grup “çoğunlukla zararsız” tasarımcı tarafından kurulan yeni bir savaşta başlatılan yeni bir savaşta açılış salvoları da dahil olmak üzere, en sonunda sayısız beklenmedik kullanım bulacaktı.> AirBnB .

Matrix ve Terminator filmleri ne benzetme ne de kehanet değildir, ancak iyimser bir şekilde, insanların kendi yarattığımız bir dünyanın kontrolünü kaybetmenin kaçınılmazlığına direndiği bir gelecek hayal edin.

Bir robot örneği istiyorsanız , kitapçı olarak adlandırılan, artık neredeyse antika olan bir iş modelini düşünmelisiniz. Amazon , herkesin bildiği gibi, bir çevrimiçi kitapçı olarak başladı. Ancak Amazon’un gerçekten yaptığı şey, tüketici değer zincirinde radikal yeni verimlilikler yaratmaktır. Artık sadece artan sayıda tuğla ve harç perakendeciliği imparatorluğunu eskimiş değil, aynı zamanda perakendecilikteki son adımın kurallarını da hızla yeniden yazıyor: nakliye. Uçan drone’lar ve otonom teslimat araçları, ister Amazon’un ister başkasının olsun, yakında birkaç milyar dolarlık işi daha devirecek.

Geleneksel olarak rekabet eden işletmeler, bu isyancılar ve robotlarla rekabet edemez. Nedeni açık değil. Çünkü görevdeki birçok kişi Craigslist, AirBnB ve Amazon’un düşman olduğunu düşünürken, bu platformların yol açtığı isyanların aslında geçmişten bıkmış ve kendileriyle oy kullanan kitleler tarafından yönlendirildiğinin farkında değiller. geleceğin zaferle gelişini müjdelemek için fit (veya fare tıklaması).

Gelecekle Rekabet Edemezsiniz

İşletmenizin ölümünü neredeyse kesin olarak garanti edecek olan şey, bir strateji olarak rekabete bağlı kalmaktır. Tanım gereği isyancılar ve robotlarla rekabet edemezsiniz, çünkü onlar sadece kaçınılmazlığın habercileridir. Uber, ortaya çıkan ulaşım savaşlarında isyancı güç olabilir, ancak bunlarla mücadele konu dışıdır. Ortaya çıkardıkları gerçek dönüştürücü güç, dünya çapında taksi ve limuzin işletmelerinin veya yerel hükümetlerin zamanı geri almasına izin vermeyen milyonlarca Uber binicisidir. İsteseniz de beğenmeseniz de gelecek geliyor.

İşleri daha da karmaşık yapan şey, geleceğin tekil olmamasıdır. Çoğul, hızlanıyor ve üstel. Erik Brynjolfsson ve Andrew McAfee, The Second Machine Age adlı kitaplarında, bir dizi güç tarafından yönlendirilen artan bir değişim hızıyla karakterize edilen bir zamanda yaşadığımızı ortaya koyuyor. Tartışmalarının merkezinde, değişimin üstel hale geldiği ve bu eğilim ilerledikçe, değişimin etkilerinin gittikçe daha öngörülemez hale geldiği fikri yatar. Bu tür bir değişim, çözülmesi gereken bir sorun değil, temelde yeni bir gerçeklik koşulu olan kalıcı bir dalgalanma durumunu başlatan, inatçı bir belirsizlik yaratır. Amerikan ordusu, bu yeni gerçekliğin ortaya çıkışını karakterize etmek için 1990’larda VUCA terimini kullanmaya başladı: değişken, belirsiz, karmaşık ve belirsiz.

2010 yılında Roger Martin, ABD Ordusunun tasarım odaklı düşünme unsurlarını Ordu doktrininin temel metni olan Ordu Operasyonları Saha El Kitabı’na nasıl benimsediğini yazdı. Bu referans metni, sahadaki komutanlara bir çatışma sahnesinde hem strateji hem de taktiklerin nasıl şekillendirileceği ve yönetileceği konusunda rehberlik etmeyi amaçlamaktadır. Bu gelişmenin önemi, ABD ordusu tasarım düşüncesine dayanıyorsa, suyun kurumsal Amerika’nın içmesi için yeterince güvenli olduğuydu.

Daha derin ders ne ise, Ordunun ilk etapta tasarıma çekilme nedeninden çıkarılmalıdır. Müşterek Kuvvetler komutanlığı içindeki ve dışındaki stratejistler, teröre karşı savaşın onları artık rekabet edemeyecekleri bir çatışmanın içine çektiğini fark ediyor ve yüzleşiyorlardı. Düşmanla savaşmanın modern muharebe alanı muharebesi geleneklerinden radikal bir şekilde farklı bir strateji gerektirdiğini ve geleneksel savaşın hızla önemsiz hale geldiğini fark ettiler. Bir hayalet kadar soyut bir düşmanla nasıl savaşırsınız, Arabistanlı Lawrence diye adlandırdığımız adamı rahatsız eden bir soruydu:

“bir etki (olabileceğimiz gibi), bir fikir, dokunulmaz, elle tutulamaz, önü veya arkası olmadan, gaz gibi sürüklenen bir şey olduğumuzu varsayalım? Ordular bitkiler gibiydi, bir bütün olarak hareketsiz, sağlam köklü, kafasına kadar uzun saplardan beslenmiş, listelediğimiz yerde üfleyen bir buhar olabilirdik. Yaşayacak maddi hiçbir şey istemediğimizden, krallıklarımız her insanın zihninde yatıyordu, bu yüzden belki de cinayet için maddi hiçbir şey önermedik. Normal bir asker, hedefi olmayan çaresiz görünebilirdi. ” – Evolution of a Revolt (1920), T.E. Lawrence

Bu, tam da rekabetçi işletmelerin şu anda bozulmanın buharla dolu düşmanlarıyla yüzleşirken karşılaştıkları sorundur. Hedef yok, ateş edecek hiçbir şey yok, gelen geleceği öldüremezler. Yani, ya onların sizin ve işiniz için gelmediklerine inanmayı seçebilirsiniz VEYA geriye kalan tek gerçek alternatifi kucaklayabilirsiniz.

Ordunun yapmaya karar verdiği şeyi yapabilirsiniz. Yenilik yapabilirsiniz.

Yenilikçi ve Rekabetçi

Rekabet sıfır toplamlı, sınırlı bir oyundur. Birisi kazanır. Diğer herkes kaybeder. Bu tartışmaya açık değil. Bu rekabetin gerçeğidir. Oyunun kuralları, oyuncuları ve bir skoru var. Kazanmak, herkesten daha fazla puan almakla tanımlanır.

Herhangi bir rekabetçi işte, pazarda veya sektörde bir lider vardır. Önemli, büyük ve kazançlı pazarlarda, arzu edilecek kadar kazançlı olan ikinci ve üçüncü sıradaki pozisyonlar vardır. Coca Cola, uzun süredir dünyanın lider içecek şirketidir. Pepsi ikinci. Pepsi’nin kaybeden olmadığını düşünebilirsiniz, ancak Coca Cola’nın oyununu oynadıklarını kabul etmelisiniz.

Öte yandan Apple, Google ve Amazon gibi şirketlerin rakipleri yok. Başka birinin oyununu oynamıyorlar, bunun yerine kendi kurallarını yazmayı seçiyorlar. Peter Thiel, bu şirketleri eski bir sözcükle anlatarak bu gerçeği açıklıyor. Onlara tekel diyor.

Ancak bu şirketler hakkında bu kelimenin anlayamadığı iki şey var. Birincisi, temelde rekabet mantığından ziyade inovasyon mantığıyla yönlendiriliyorlar. Ve iki, devam eden başarılarının ya isyan ya da robotlara bağlı olduğu. Diğer bir deyişle, ya mevcut durumla sürekli olarak savaşacaklar ya da işleri yiyen robotlar (otomasyon, bilgisayar kontrollü makine gücü, algoritmik hesaplama ve makine öğrenimi) geliştiriyorlar.

Marc Andreessen, robotların tüm işleri yiyeceğini düşünmediğini söylerken bu güçlerden korkanlara nazik davrandı. Ancak bu, isyancıların ve robotların her yerde olduğu ve çoğaldığı bir dünyanın gerçekleriyle yüzleşenler için soğuk bir rahatlık olmalı. Andreessen’in temelde haklı olduğu, açıkça söylemese de, isyancıların ve robotların getirdiği geleceğe karşı direnişin beyhude olduğudur. Ve risk sermayesi şirketi Andreessen Horowitz’in yatırım stratejisi, akıllı paranın inovasyon yapanların üzerine bahis oynadığına herkesin ihtiyaç duyması gerektiği kadar gürültülü bir argüman.

Elbette başlangıç ​​girişimciliği, dönüştürücü yenilik yaratmanın yollarından biri ve önemli bir yoludur. Ancak geliştirmemiz gereken yenilikçiliğin kendisidir. Ve bu, uyum alışkanlıklarının geliştirilmesini gerektirir. Yalın başlangıç ​​hareketinin bu kadar çok çekişe sahip olmasının nedeni budur. Temelde, uyarlanabilir bir sistem oluşturmak için deneme yanılma, geri bildirim ve öğrenmenin bir müjdesi . Bu evrimsel tema, Kurucular Fonu’nun yatırım stratejisinin Kuzey Yıldızı olarak hizmet veren manifestoda da yankılanıyor:

Bir şirketi, orijinal iş modelinin Procrustean yatağına bağlamanın hiçbir anlamı yok. İşletmeler gerçekten zamanla gelişir ve ilk yıllarda değişen modeller, zayıflığın bir işaretinden başka bir şey değildir. PayPal, işe yarayan bir modele ulaşmadan önce beş farklı iş modelinden geçti. Bir şirket için ilk iş modelinin nihai veya en iyi iş modeli olmasını beklemiyoruz ve evrimi olumsuz olarak görmüyoruz. En güçlü beyinler değiştirilebilenlerdir. – Geleceğe Ne Oldu

Evrimsel İşletme

İş dünyasında evrim, yalnızca yeni ürünler icat etmek, hizmeti iyileştirmek veya yeni bir iş modeli geliştirmekle gerçekleşmez. Yalnızca bunlara odaklanmak sizi isyancılardan ve robotlardan KURTARMAZ. Ancak tüm bunları (ve daha fazlasını) isyancıların beyaz ateşli yoğunluğu veya robotların amansız, yorulmak bilmez ve durdurulamaz gücü ile yapmıyorsanız, o zaman zaten yürüyen ölülerden birisiniz, sadece sahip değilsiniz bunun farkına varacak kadar beyin kaldı.

Silikon Vadisi’nin coşkulu kültürünün (ve sözde Kaliforniya ideolojisinin) ve yeni kurulan şirketlerle ilgili yutturmacanın en zarar verici etkilerinden biri, büyük, değer yaratan şirketlerde yarattıkları güçsüzlük ve yenilgi duygusudur. Yine de, yeni büyüme ve genişleme kaynakları yaratan köklü, olgun şirketlerin sayıları giderek artmaktadır. Dikkat çekici olan şey, sadece geleneksel iş modellerini geliştirmekle kalmıyor, aynı zamanda yenilik yapıyor, meydan okuyor ve bazı durumlarda eski modellerini değiştiriyor olmalarıdır.

Büyük şirketlerin evrim geçiremeyeceğine inananlar, IBM, GE, Apple, Tata ve Li & amp; nin başarılarını açıklamaya çalışmalıdır. Mantar. Ve Google, Amazon, Alibaba ve Tesla gibi daha yeni şirketler. Tüm bu şirketleri karakterize eden şey, rekabet etmek yerine inovasyon gerçekleştirmeleridir. Geçmişi savunmak yerine geleceği yaratmaya odaklanırlar. Bu evrimsel aktörleri en iyi karakterize eden şey, rekabet etme yetenekleri değil, ısrarıdır.

Kalıcı Yenilik

İnatçı avcılık, dik duruşumuza göre uyarlanmış bir insan yırtıcı davranış biçimidir ve bu, diğer hayvanlara göre üstün dayanıklılığımıza avantaj sağlar. Kalıcılık kavramı, evrimsel girişimin temel avantajını aydınlatmaya yardımcı olabilir. Persistence inovasyonu, inovasyona yönelik bir süreci veya metodik yaklaşımı adlandırmaz, bunun yerine organizasyon için değerini tanımlar.

Sebat, bize bir disiplin olarak yeniliğe güçlü bir benzetme sağlıyor. Israr avında, gıda zincirindeki bir “rakip” ten daha uzun süre dayanmamız, tükenmeyi bir strateji olarak üstün boyut ve güçlerini yenmek için kullanmamız değil, beklenen avantaj hiyerarşisini alt üst etmemizdir. Diğerleri sola giderken, iyi yıpranmış ve kanıtlanmış yolu izleyerek. Yenilikçiler doğru ilerliyor.

İnovasyon ile tırmanış gibi fiziksel bir uygulama arasındaki benzetme ikna edici çünkü her ikisi de disiplinli pratisyeni ödüllendiriyor. Lucas, herkesin keşfedilmeden bıraktığı rotayı görüyor çünkü bir anda, hepsinin kısıtladığı kurala uymasına gerek olmadığını, kendi kurallarını yazabileceğini anlıyor.

Ve şimdi, iyi haber: bunu da yapabilirsiniz. İnovasyonun en iyi saklanan sırrı, sır olmamasıdır. Yenilikçiler, hepimizin paylaştığı bir şeye, kendimizi geleceğe yansıtarak şimdiki sınırların ötesini görebilmeye yönelik doğal bir beceriden yararlanır. Başarılı yenilikçiler, istedikleri zaman ve muazzam bir baskı altında bu beceriye bağlanabilirler, çünkü kendilerini ondan geri çekilmek yerine çevrenin değişkenliğine doğru genişletmek için disiplin altına almışlardır.

Rekabetçi organizasyonun egemen veya yok olma zihniyetinden, yenilikçinin daha geniş ve çığır açan bilincine geçiş yapmak, acımasız ve affetmeyen bir disiplin gerektirir. Direnişçilerin fanatizmi ancak şartlandırma, eğitim ve sürekli bir hazırlık durumunun geliştirilmesiyle desteklendiğinde başarılı olur. Ancak, “gemileri yakma” istekliliği olmadan, yenilik yapma yolculuğuna hiç çıkmayabilirsiniz. Çünkü, kuruluşunuzu yeniliğe yönlendirmek, bir single oluşturmak veya iyileştirmek değildir. ürün. Sürekli inovasyon yolunu izleyerek büyümeyi ve gelişmeyi yönlendiren bir şirket olma taahhüdü, geçici bir önlem değil, şirketinizin özünde ne olduğu konusunda mutlak ve kalıcı bir değişikliktir.

Yenilik zordur. Zayıflar için değil. Sert birliklerin işidir: organizasyondaki en sert, en güçlü, en disiplinli insanlar. Yenilikçileri VUCA dünyasının zorluklarıyla yüzleşmeye hazırlayacak bir yaklaşım oluşturmak için bir ekiple çalışıyorum. Bunu, henüz robot derebeylerine teslim olmaya hazır olmayan iş ve tasarım isyancıları için bir tür eğitim kampı olarak düşünün. Biz buna HARDCORPS diyoruz: Persistence Innovation’ı uygulamaya hazır olanlar için bir disiplin. İşinizin sizden robotlar veya isyancılar tarafından alınacağı gelecek kaçınılmaz değildir. Ancak onlarla savaşmayı öğrenmeniz gerekecek.

Direnişe hemen katılın.