Maslow Liderlik Hakkında Bize Ne Öğretebilir?

1943’te Abraham Maslow, “insan ihtiyaçları hiyerarşisi” teorisini önerdi; halk arasında Maslow Piramidi olarak bilinir. Esasen Maslow, insanların piramidin bir sonraki seviyesinde ihtiyaç aranmadan önce her birinin yerine getirilmesi gereken artan bir ihtiyaçlar hiyerarşisine sahip olduğunu ilan etti.

Piramidin tabanında, tamamen hayatta kalmak için gerekli olan hava, yemek, barınma ve cinsel dürtüler gibi “Temel Fizyolojik” ihtiyaçlar vardır. üreme. Bir sonraki seviye, bir çocuğun fiziksel olarak güvende hissetme ihtiyacından, bir yetişkinin tasarruf, sigorta vb. Şeklinde iş güvenliği veya ekonomik güvenliğe sahip olma ihtiyacına kadar değişen “Güvenlik” dir.

Güvenlikten sonra, bir grubun parçası olarak “Sosyal Aidiyet” ihtiyacı gelir. İster bir topluluğa, okula, sınıfa, kulübe, arkadaş çevresine veya iş yerindeki bir gruba ait olsun, kimlik duygumuzun tümü bu ait olma ihtiyacından kaynaklanıyor.

Dördüncü ihtiyaç düzeyi, Maslow’un hem dışarıdan hem de içeriden değerli ve saygı duyulduğunu hissetme ihtiyacı olarak tanımladığı “Benlik Saygısı” dır. Dış düzeyde bu, akranlar tarafından tanınma, ödüller ve maddi başarılar şeklinde olabilir. İçsel düzeyde, bu ihtiyaç, içsel direnç, kendine güven ve kişinin kendisi üzerinde hakimiyet şeklinde kendini gösterir.

Maslow’un piramidindeki en yüksek seviye, “Kendi Kendini Gerçekleştirme” ihtiyacıdır. Bu seviyede, kişinin tam potansiyeline ulaşma içsel arzusu öne çıkar. Dolayısıyla, nitelikli bir profesyonel ideal bir ebeveyn olmak istediği için çalışmayı bırakmaya karar verebilir. Başka bir ebeveyn, sosyal hizmet uzmanı olarak kendini gerçekleştirme konusundaki diğer tüm sorumlulukları ihmal edebilir.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kavramına aşina olsak da, bunun gelecekteki liderlik tarzları üzerindeki etkisini fark etmemiş olabiliriz.

İnsanlar sosyal yaratıklardır ve hayatımızın her anı daha büyük bir bütünün parçası olma ihtiyacıyla şekillenir. Aylar içinde kendine güvenen bazı hayvanların aksine, doğduktan sonraki günler olmasa da, bir insan çocuğu sevilebilirlik ve onay için sıkı bir şekilde donatılmıştır çünkü bu yetkinlikler ergenliğe kadar varolur. Ve kelimenin tam anlamıyla, insanlar doğuştan grup onayı veya davranışlarına rehberlik eden bir “harici puan kartı” ile yönlendirilir.

Bu dış onay ihtiyacı, biz büyüdükçe daha da artıyor. Örneğin, 40’lı veya 50’li yılların sonlarındaki liderlerin çoğu, bilim akışında olmanın iyi olduğu, ticarette olmanın iyi olduğu ve beşeri bilimlerde olmanın son nokta olarak kabul edildiği 1970’lerin ve 1980’lerin dış puan kartıyla özdeşleşeceklerdir. Benzer şekilde kamu hizmetlerini kırmak veya bir sarmaşık ligi kolejine girmek, “birinci gün” yerleştirme, bir ÇUŞ’ta altı haneli maaş, belirli araba markaları, giysiler vb. Hepsi harici puan kartlarıdır. Bunlar “güvenlik” & amp; Maslow hiyerarşisinin “sosyal aidiyet” seviyeleri, tazminat, tıbbi yardımlar, kıdemli liderlik ekibinin bir parçası olma gibi unsurlara odaklanarak karakterize edilir.

Liderler kariyerlerinde büyüdükçe “güvenliği” aşıyorlar & amp; “Sosyal aidiyet” seviyeleri ve “özgüven” katmanlarına girin. “Başlık” veya etiket onlara ilham vermiyorsa, tazminatın tek başına yeterli olmayabileceğini buldukları yer burasıdır. Ayrıca bu, çoğu liderin bir noktanın ötesinde, paranın kendi başına azalan getirileri olduğunu fark ettiği seviyedir, bu nedenle daha yüksek itibara sahip nispeten daha düşük ücretli işlerde kalmayı seçen sayısız lider örneği vardır.

Piramidin en yüksek seviyesi – “kendini gerçekleştirme”, liderlerin ilk kez kendi “dahili puan kartlarını” geliştirmeleri gerektiğidir. Ve bu, harici puan kartlarının telkininden uzaklaşamayanlar için göz korkutucu bir meydan okuma olabilir. Bunun nedeni, bize ebeveynlerimiz, toplumumuz, işyerimiz vb. Tarafından harici puan kartlarının verilmiş olmasıdır, ancak dahili puan kartının her lider tarafından kendileri için geliştirilmesi gerekir. Dış karneler somut, ölçülebilir ve dolayısıyla karşılaştırılabilir öğelerden oluşur. Örneğin, iki lider kendi kuruluşlarındaki kendi unvanlarını, ücretlerini veya güçlerini karşılaştırabilir, ancak her birinin ne zaman rahat bir şekilde emekli olabileceğini veya kimin daha mutlu olduğunu veya kimin daha fazla tatmin duygusuna sahip olduğunu karşılaştıramazlar. Bunlar soyuttur, ısmarlama ve dolayısıyla kıyaslanamaz.

Birçok liderin yaptığı ilk hata, beşinci seviye için hazır olsalar bile, Maslow piramidinin ilk dört aşamasında kendilerine iyi hizmet eden harici puan kartlarını kullanmaya devam etmektir. Bu biraz Myanmar ormanlarında Londra metrosunun bir haritasıyla gezinmeye benziyor. Bu liderler harici bir puan kartında “puan” toplamaya devam ederler – bu en iyi durumda dış saygı verebilir, ancak iç mutluluk veya başarı duygusu vermez. İşin aslı, harici puan kartlarından vazgeçememeleri, genellikle tam potansiyellerine ulaşamamalarının tekil nedenidir.

İkinci hata ise, beş aşamanın ölçeklendirilmesinin astları arasında doğrusal olduğuna inanmalarıdır. Bu, gelecekteki işgücü için geçerli değildir. Geçmişte, beş seviye arasındaki ilişki göreceli olarak sıralıyken, gelecek nesiller doğrusal ilerlemeye ihtiyaç duymuyor. Bunun yerine, birçoğu kendini gerçekleştirme ihtiyacını çok daha erken ele almayı seçiyor ve bu nedenle tamamen harici puan kartları tarafından motive edilmiyor. Bu, kendi puan kartlarında emeklilik sonrası faydalara, hisse senedi opsiyonlarına, emeklilik fonlarına vb. Vurgu yapan liderler için şaşırtıcı olabilir.

Bu liderler, gelecekteki iş gücünün her teşebbüsünün, kendilerinden yıllar önce hızlandırılacağı gerçeğini kabul etmelidir. Genç neslin teknolojiye ve bilgiye erişimi, deneyimlerin zaman çizelgelerini ve Maslow piramidinin katmanlarını sıkıştırdı. Bugün gençler, dahili puan kartlarını aramadan önce onlarca yıl beklemek istemiyorlar. Yaşlı liderler bu temel değişimi anlamazlarsa, liderlik araçları olarak kendi ölçütlerini kullanmaya devam edecekler ve etkisizliği karşısında kafası karışacaklar.

İronik bir şekilde, bu değişim aynı zamanda “harici puan kartlarına” takılıp kalmış liderler için bir fırsattır. Liderlerin sadece tersine mentorluk yapmakla kalmayıp (bu, bilmediğiniz şeyleri öğrenen gençlerden kurumsal dildir), aynı zamanda ters rol modellemeyi de düşünmeleri yararlı olacaktır. Üst düzey liderler, genç işgücünün, genellikle kendilerininkinden çok daha erken aşamalarda başlayan kendini gerçekleştirme arayışından ilham almayı seçebilir ve bu yolculuğa aktif olarak katılarak bu yolculuğu destekleyebilir. Bu onları yalnızca VUCA (Uçucu, Belirsiz, Karmaşık ve Belirsiz) dünyasında etkili liderler yapmakla kalmaz, aynı zamanda daha tatmin edici liderler de yapar.

Yazar, NATGRID’in eski CEO’su ve Reliance Industries’in Başkanıdır. @Captraman tweet’liyor ve görüşler kişisel.