Emotionele intelligentie en ego

“Het belangrijkste bewijs van de echte grootheid van de mens ligt in zijn perceptie van zijn eigen kleinheid.” – Arthur Conan Doyle

Vorige week hebben we onderzocht hoe reflectie de genezende werking heeft voor een anders luidruchtige en drukke wereld.

En daarna hebben we het gevolgd door te laten zien hoe je met empathie luistert . Laten we nu eens kijken naar iets dat we terloops noemden: “ de kruising van desinteresse en ego .”

Geschiedenis en literatuur staan ​​vol met voorbeelden van hoogmoed, of buitensporige trots en arrogantie .

Ajax , het titelpersonage van Sophocles ‘spel met dezelfde naam, denkt dat hij de hulp van Zeus niet nodig heeft vanwege overmoed. Oedipus denkt dat hij zijn lot kan ontlopen. In Mary Shelley’s Frankenstein denkt Victor Frankenstein dat hij het leven kan beheersen.

P r ide wordt algemeen beschouwd als een tragische fout – een met morele implicaties. Volgens de oude Griekse traditie maken de zeven hoofdzonden (waarvan er één de trots is) deel uit van de christelijke leer. Trots wordt beschouwd als het origineel en de slechtste van de zeven. Het is gevaarlijk verdorven egoïsme; het stellen van iemands eigen verlangens, driften, wensen en grillen boven het welzijn van andere mensen.

Met andere woorden, het is wat we gewoonlijk ego noemen.

Het lijkt erop dat de ego-gedreven, ambitieuze, obsessieve visionairen – noem ze wat je wilt – vaker wel dan niet worden gevierd en beloond. En tot op zekere hoogte is dat waar. Want zonder drive, ambitie en zelfvertrouwen is het moeilijk om op te vallen.

Maar het soort ego waar ik het over heb, gaat niet over dat soort motivatie. Het gaat over de misleide en blinde ambitie – verwrongen, egoïstisch, arrogant zelfvertrouwen. Als de visionair geen nee-zeggers of vragen tolereert. Als ze los lijken te staan ​​van de werkelijkheid en denken dat ze geen kwaad kunnen doen. Denk aan Travis Kalanick (Uber), Adam Neumann (WeWork) of Mark Zuckerberg (Facebook).

Er is een gevoel van recht en controle dat individuen als deze naar de tafel brengen. En het is schadelijk voor iedereen om hen heen, inclusief de entiteit die ze proberen op te bouwen.

Recht zegt: “Ik verdien dit op grond van wie ik ben, niet wat ik heb gedaan.” (“En jij niet”, volgt logisch.)

Controle zegt ‘Mijn weg of de snelweg’, en jaagt juist de mensen weg die misschien wel het beste kunnen helpen.

En hoewel je waarschijnlijk niet het niveau van ego bent dat een van de bovenstaande is, zijn er momenten dat je voelt dat je ego wordt gevoed. Misschien als u een promotie krijgt. Of wanneer een van uw tweets, video’s of afbeeldingen viraal gaat. Of als je onder een daverend applaus van een podium stapt.

We zijn allemaal vatbaar voor ons ego dat wordt gevoed door deze momenten. De truc is om het niet naar je hoofd te laten komen.

Dus wat is de beste manier om ons eigen ego als leiders aan te spreken?

The Opposite of Hubris

Wat is het tegenovergestelde van hoogmoed?

Als je nederigheid zei, gefeliciteerd. Ik heb geen prijs voor je, maar je moet een goed gevoel over jezelf hebben.

De emotioneel intelligente leider kan begrijpen hoe belangrijk het is om het constante spervuur ​​van ego te bestrijden en nederigheid te bereiken. Vier sleutelelementen van emotionele intelligentie (EI of EQ) zijn:

Het zelfbewustzijn komt met reflectie. De tijd nemen om te beoordelen wat we doen, hoe we denken en wat we hierna gaan doen, maakt deel uit van deze oefening.

Zelfdiscipline of zelfmanagement gaat over het beheersen van onze reacties, ons temperament. Empathie is in staat zijn om te begrijpen hoe anderen zich voelen, wat leidt tot het beheren van onze relaties.

Je EQ moet fundamenteel het begrip omvatten dat elke leiderschapsrol een kwestie is van dienend leiderschap . U bent geroepen om anderen te dienen met uw talent en vaardigheden: klanten, bestuursleden, uw directe ondergeschikten die u traint. Het is een oefening in nederigheid .

En onderweg kom je een aantal uitdagingen tegen. Je zult merken dat je meer moet luisteren. Je gaat fouten maken.

En onthoud dit terwijl je dit doet: drie van de meest nederige woorden die een goede leider kan zeggen, zijn:

Soms kan dat betekenen dat je erkent dat je misschien niet de juiste persoon voor de baan bent.

Een casestudy over nederigheid

Dit is een geweldig voorbeeld van zo’n leiderschap in actie.

Ik had het grote geluk om als manager te dienen bij Ford Motor Company . Het is een iconisch merk, opgericht door Henry Ford in 1903. En toen ik de baan aannam in 2008, realiseerde ik me wat een speciale plek het was, met Henry’s achterkleinzoon Bill Ford in de rol van uitvoerend voorzitter.

Maar hoe hij daar kwam, was een ander verhaal.

Henry Ford is een van de iconen van het 20e-eeuwse bedrijfsleven. Toen Steve Jobs (een ander icoon) in 2010 overleed, werd zijn naam samen met Henry Ford genoemd en heeft Thomas Edison een onuitwisbare impact op de wereld gehad.

Toen Bill na zijn studie bij het bedrijf kwam, zei zijn vader, William Clay Ford, Sr.: “ Weet je, je zult beter moeten zijn dan alle anderen vanwege wie je bent . ” (Bron: Once Upon a Car , Bill Vlasic, p.19)

Hij had gelijk. Bill moest te veel presteren omdat de perceptie zou zijn dat hij er recht op had. Hij moest zichzelf bewijzen.

En hij deed precies dat, overweldigend. Hij trad toe tot de raad op 31-jarige leeftijd en slechts 11 jaar later, in 1999, werd hij tot voorzitter gekozen.

Maar de late ‘jaren negentig en vroege’ Aughts waren moeilijke tijden voor Ford. De CEO op dat moment was Jacques Nasser , een energieke Ford-manager die al 30 jaar bij het bedrijf werkte en ook een aanzienlijk ego had.

Bill Ford ontsloeg Nasser in 2001 en nam de rol van CEO op zich, met veel bijval. Het was meer dan twintig jaar geleden dat een familielid van Ford het bedrijf leidde, en het was nog steeds een familiebedrijf.

De komende vijf jaar zouden een uitdaging blijken, met stijgende grondstof- en brandstofkosten en druk van Japanse autofabrikanten. De CFO, Don Leclaire , hield de leiding op de hoogte van de toenemende druk. Het bedrijf was bezig met het onderzoeken van een samenwerkingsverband, het verkopen van delen van het bedrijf aan private equity-firma’s en andere extreme maatregelen om faillissement te voorkomen (in een dergelijk geval zou het familiebezit komen te vervallen).

In de zomer van 2006 liet Leclaire Ford weten dat het nog achttien tot zesendertig maanden contant geld over had. De situatie was nijpend. (Bron: Amerikaans icoon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company , Bryce Hoffman, p.53)

Op dat moment nam Bill Ford, de achterkleinzoon van de oprichter van het bedrijf, een van de meest cruciale beslissingen in zijn leven: hij trad opzij als CEO en zei tegen een van zijn directeuren: “ Geen enkele persoon kan dit bedrijf effectief leiden onder de huidige omstandigheden. Ik heb hulp nodig. Help me die hulp te krijgen . ” (Ibid., P.55)

Als je de reputatie van Amerikaanse autofabrikanten in die tijd als kortzichtig en egoïstisch beschouwt (terecht), was dit een opmerkelijke zet van een zelfbewuste leider. Dat het een afstammeling was van Henry Ford, maakte het des te schokkender.

“De meest opmerkelijke uitvoerende macht van het land”

Dat was de reactie van Bill Ford toen hij Alan Mulally voor het eerst ontmoette. ( Once Upon a Car , p. 146) Alan was destijds EVP van de commerciële vliegtuigdivisie van Boeing, en het kostte nogal wat moeite om Alan ervan te overtuigen de luchtvaartindustrie te verlaten.

Alan was gretig, energiek en serieus. Hij had een charmante houding: jubelend, vertrouwd en altijd vragen. En hij beoordeelde de situatie snel en zei: “ Ik denk dat je duidelijkheid nodig hebt. Je hebt echte duidelijkheid van het plan nodig, duidelijke communicatie . ” (Ibid. , p.149)

Alan had altijd een manier om een ​​complexe situatie te nemen en er een eenvoudige manier van te bedenken – die duidelijkheid die hij tegen Bill noemde. Maar in mijn ervaring gaf de vereenvoudiging van Alan je nooit het gevoel dat hij tegen je praatte. Hij nam je altijd mee op reis.

Voor iemand die met succes een grote divisie van een bedrijf als Boeing had geleid en een wereldwijd icoon als Ford had gerund, had Alan genoeg redenen om een ​​ego te hebben. En toch was hij nederiger dan wie dan ook die ik ooit heb ontmoet.

Als je zou zeggen hoe trots je was om voor hem te werken en wat voor geweldig werk hij deed, dan zou hij altijd protesteren tegen “Scott, het is een eer om te dienen”.

Dienend leiderschap . Altijd.

The Really Neat Part

Henry Ford was ooit de hoofdingenieur van de hoofdfabriek van Edison in Detroit geweest. Hij beschouwde Thomas Edison als een mentor, en later konden ze collega’s worden: twee visionairs die door hun innovaties de manier waarop de wereld werkte, veranderden.

Edison zei ooit:

“Visie zonder executie is slechts hallucinatie .”

En de uitvoering is precies waar Bill Ford mee worstelde voordat hij Alan aannam. Bill is altijd een visionair geweest. Het is buitengewoon om hem te zien nadenken en geanimeerd praten over de mogelijkheden die de toekomst met zich meebrengt. Zijn TED Talk in 2011 was zijn tijd ver vooruit en ging in op veel van de mobiliteitsmogelijkheden die er vandaag de dag zijn.

Maar Bill had iemand nodig om die visie uit te voeren.

Hij vond het in Alan, die zei: “ Ik bleef maar denken: een overtuigende visie, een allesomvattende strategie en vervolgens een niet-aflatende implementatie. Dat is ons plan . ” (Ibid., P.155)

Maar Alan wist dat het niet genoeg was om een ​​visioen te hebben; hij had de visionair aan zijn zijde nodig om de vaart erin te houden. Opnieuw kwam zijn nederigheid aan de oppervlakte toen hij een voorwaarde stelde voor zijn werk:

“Ik neem de baan pas aan als Bill als voorzitter blijft. Bill heeft de naam. Ik weet zeker dat hij de magie heeft met de werknemers, en waarschijnlijk met de dealers. Hij kan dingen doen die ik niet zou kunnen vanwege wie hij is en zoals hij is . ” ( American Icon , p. 72)

Dat is precies wat er is gebeurd. Alan nam de functie van CEO op 6 september 2006 en hij en Bill Ford kondigden het partnerschap aan de wereld aan.

Het was een partnerschap in emotionele intelligentie. In dienend leiderschap.

In nederigheid.

En ik vind het een eer om met hen te hebben gediend.

Oorspronkelijk gepubliceerd op https://www.scottmonty.com.