De vijf kenmerken van ondernemend leiderschap

Afgelopen december heeft AOL zijn AIM instant messenger-service stopgezet. Dit iconische product was erg populair tijdens zijn hoogtijdagen. Volgens de Wall Street Journal groeide AIM van 13 miljoen gebruikers in 1997 tot meer dan 65 miljoen gebruikers in 2000. Hoewel sommigen rouwden om de sluiting van AIM, waren deze gevoelens meer nostalgie dan iets anders. De waarheid is dat velen van ons al lang geleden zijn gestopt met het gebruik van het platform en zijn gemigreerd naar andere platforms zoals WhatsApp en Facebook Messenger.

Voor mij is de onderliggende g -vraag voor bedrijfsleiders waarom AOL er niet in slaagde zijn vroege dominantie om te zetten in aanhoudend succes naarmate sociale netwerken en smartphones steeds populairder werden. Succes is inderdaad een slechte leraar die leiders kan overtuigen om te denken dat ze nooit kunnen falen. De uitdaging waarmee de meeste leiders worden geconfronteerd, is dat ze tools, paradigma’s en referentiekaders gebruiken die niet langer geschikt zijn voor de hedendaagse zakelijke omgeving. Hoewel uitvoering en operationele uitmuntendheid de sleutel zijn om het huidige succes te behouden, vereist toekomstig succes ondernemend leiderschap. Hieronder staan ​​de vijf eigenschappen die ondernemende leiders moeten hebben:

1. Nederigheid: in een wereld die voortdurend verandert, moeten leiders erkennen dat ze onmogelijk van tevoren kunnen weten wat er gaat gebeuren. Nederigheid daagt de mythe uit van de visionaire leider die de toekomst kan zien en de mensen ernaartoe leidt. Ondernemend leiderschap gaat over het ontwikkelen van hypothesen over hoe de toekomst eruit zou kunnen zien, en vervolgens door teams binnen het bedrijf deze hypothesen te laten testen. Deze innovatiethesis is geen strategie om tegen uit te voeren, maar een theorie die met klanten moet worden getest en door te leren wordt verfijnd.

2. Serendipiteit: in plaats van de exacte ideeën waaraan mensen werken te micromanagen, creëren ondernemende leiders een omgeving die serendipiteit ondersteunt. Zulke leiders weten dat de beste ideeën niet van hen komen, maar van hun medewerkers. In een dergelijke omgeving is de hiërarchische besluitvorming beperkt, mengen functionele teams zich en wisselen ideeën elkaar af. Baanbrekende ideeën worden niet vroegtijdig gedood. In plaats daarvan worden ze ondersteund terwijl ze worden getest op levensvatbaarheid bij klanten en markten.

3. Moneyball: zelfs als ondernemende leiders begrijpen dat ze de toekomst niet kunnen voorspellen, weten ze ook dat ze geld en middelen moeten investeren om het bedrijf daarheen te brengen. De traditionele besluitvorming over investeringen was gebaseerd op bedrijfsplannen met inkomstenprojecten over vijf jaar. Maar je kunt geen plannen maken voor een onbekende toekomst. Vernieuwers moeten hun ideeën testen voordat ze ze opschalen. Dus wanneer ze investeren in transformationele of baanbrekende producten, gebruiken ondernemende leiders incrementeel investeren (d.w.z. geldbal voor startups). Ze investeren in eerste instantie kleine bedragen om innovators in staat te stellen hun belangrijkste aannames te testen. Vervolgens verdubbelen ze de investering in die ideeën die de meeste belofte of grip tonen.

4. Juiste vragen: incrementeel investeren werkt wanneer het gepaard gaat met innovatieboekhouding. De vaardigheid die de ondernemende leider beheerst, is om hun innovatieteams op het juiste moment de juiste vragen te stellen. Ondernemende leiders vragen bijvoorbeeld naar de behoeften van de klant voordat ze naar de oplossing vragen. Voordat ze vragen hoeveel inkomsten het product in jaar vijf zal opleveren, vragen ze of het team het juiste bedrijfsmodel heeft gevonden. Ondernemende leiders investeren graag middelen om deze sleutelvragen beantwoord te krijgen voordat ze investeren in het opschalen van een product. Hierdoor kunnen ze ook snel leren wat wel en niet werkt, zodat ze projecten vroegtijdig kunnen stopzetten.

5. Vier mislukking: ondernemende leiders vieren mislukking, publiekelijk . Dit omdat ze een cultuur van vallen en opstaan ​​willen aanmoedigen, dat is de sleutel tot innovatie. Ze investeren ook niet teveel in projecten met ongeteste aannames. Als zodanig is elke mislukking gemakkelijk te vieren omdat het relatief goedkoop was en belangrijke lessen vertegenwoordigt die zijn geleerd over klanten en de toekomst waar het bedrijf naartoe probeert te navigeren.

Zoals u kunt zien, heeft ondernemend leiderschap alles te maken met het creëren van de juiste context waarin innovators kunnen gedijen. Ondernemende leiders hoeven geen productvisionair te zijn. In plaats daarvan kunnen ze visionair zijn in het creëren van de juiste cultuur en een toekomstgerichte organisatie.

Dit artikel is voor het eerst gepubliceerd op Forbes waar Tendayi Viki regelmatig bijdraagt. Tendayi Viki is de auteur van The Corporate Startup een bekroond boek over hoe grote bedrijven hun interne ecosystemen kunnen bouwen om te innoveren voor de toekomst terwijl ze hun kernactiviteiten runnen.