3 geweldige voorbeelden van Design Thinking in actie

Ontwerp Denken . Specifieke definities variëren en ze bevatten allemaal een probleemoplossingsproces waarbij het identificeren van de behoeften van mensen voorop staat met behulp van een verscheidenheid aan tools om resultaten te bereiken. Dit is mijn favoriete onderdeel. De resultaten behalen. Te vaak beschouwen we in onze branche van software en services dat een individuele transactie het einde van een associatie is. Het zou niet zo moeten zijn. Digitale oplossingen zijn geen eenmalige reclameborden. Iteraties , experimenten, observaties, inzichten en actie zorgen voor echte verandering en creëren waardevolle producten.

Ondanks de groeiende populariteit als proces, weet niet elk bureau en niet elke klant zeker hoe het voor hen kan werken. Kauw op deze geweldige voorbeelden om inspiratie op te doen. Ze werken voor mij!

Betere service, sneller.

Robert I. Sutton, David Hoyt 6 januari 2016

Diensten en financiële ondersteuning voor mensen met een handicap in de regio San Francisco zijn te vinden via het Golden Gate Regional Centre. Reizen, beoordelingen, huisbezoeken, evaluaties door medische professionals en maanden wachten zijn slechts enkele van de uitdagingen waarmee ouders van kinderen worden geconfronteerd die afhankelijk zijn van hulp. Twee Stanford-studenten, Elizabeth Woodson en Saul Gurdus wilden iets nieuws proberen.

“We moeten gezinnen ontmoeten waar ze zijn, zowel fysiek als emotioneel.” De resulterende prototypes waren “open huizen”, gehouden in de gemeenschappen waar in aanmerking komende gezinnen wonen.

Ze voerden een experiment uit en brachten het Golden Gate Regional Centre naar de mensen. Gepakt in een Winnebago ontmoette het personeel potentiële klanten in de wijk waarin ze wonen. Op de dag van het experiment deden ze negen beoordelingen in minder dan twee uur. Het verwerken van de beoordelingen kostte een geconcentreerde werkweek – 10 weken sneller dan normaal. Het Winnebago-experiment heeft de ogen van alle belanghebbenden geopend voor de mogelijkheden om nieuwe oplossingen te prototypen die de processen zouden kunnen verbeteren voor zowel het interne personeel als de mensen die ze bedienen.

Inzicht : experimenteren, theorie, testen en verfijnen kan leiden tot diepgaande organisatorische veranderingen en betere dienstverlening.

Harvard Business Review

Braun / Oral-B Smart Brush

Diana Budds 27 mei 2016

Agentschap: industriële faciliteit

Toen Kim Colin en Sam Hecht een slimmere elektrische tandenborstel moesten maken, kregen ze ideeën van klanten, zoals het afspelen van muziek en het volgen van de poetsprestaties van gebruikers.

“Een tandenborstel zit al vol schuldgevoel, dat je het niet goed of niet genoeg doet”, zegt Colin. “De bedrijven dachten niet aan de ervaring van de klanten. Ze dachten op dezelfde manier over de tandenborstel als je een atletische activiteitstracker zou doen, namelijk dat het informatie registreert en verwerkt. “

In plaats daarvan kozen ze twee belangrijke problemen die door gebruikers waren geïdentificeerd en maakten die tot de functies met toegevoegde waarde voor het product. Het apparaat opladen en vervangende borstels bestellen.

Dit project laat zien hoe ontwerpers verder kunnen gaan dan alleen het geven van instructies om kansen te bieden door empathie te hebben voor mensen die het eindproduct gebruiken. Als dit team zojuist de leiding had genomen en een tool had uitgespuugd die aan de eisen voldeed, zou hun klant een levenloos product hebben dat klanten niet waardeerden. In plaats daarvan concentreerden ze zich op de kernfrustraties en gebruikten ze de beschikbare technologie om die frustraties naadloos op te lossen.

Inzicht : focus op specifieke functies die mensen echt nodig hebben, produceerde een beter product.

Fast.Co Design

Door de voet geactiveerde autodeur

Gouden Krishna 17 augustus 2013

In zijn presentatie in 2013 voor The Conference in Malmö, Zweden, bood Golden Krishna ons een eenvoudige filosofie voor hoe we de toepassing van technologie kunnen benaderen om problemen voor mensen op te lossen. “De beste interface is geen interface.” Elders kun je een soortgelijk idee vinden dat wordt beschreven als Zero UI. Of in meer pretentieuze kringen zou je het kunnen vinden als “gezond verstand”.

In een scenario waarin een persoon, elke persoon eigenlijk, laten we zeggen … Mitt Romney (?), met volle handen naar zijn voertuig loopt. Omdat hij zijn handen vol heeft, kan hij de luikdeur niet gemakkelijk openen. Wat moeten we doen? Misschien zou hij, als de auto al ontgrendeld is, zijn kostbare lading kunnen vasthouden en de zwaartekracht kunnen verleiden, met een veeg van zijn voet onder een sensor die de deur dan kan openen. Dit is een spectaculair eenvoudig idee dat voor een aantal mensen nuttig zou kunnen zijn. En geen interface nodig!

Het concept van No / Zero / Less UI suggereert dat we stoppen met proberen grafische gebruikersinterfaces bij elk probleem te gooien. Een geweldige filosofie, hoewel we weten dat onze mobiele ‘telefoons’ de komende jaren een bron van identificatie en controle zullen blijven voor IoT-apparaten en nog veel meer. Totdat Kurzweils voorspellingen over nanobots in ons lichaam die met internet zijn verbonden, worden gerealiseerd, zullen mobiele apparaten en de interfaces die ze gebruiken nuttig blijven.

Inzicht : ervaring met design is belangrijk. Door onnodige stappen in onze interfaces en soms de interfaces helemaal te verwijderen, kunnen betere oplossingen voor mensen ontstaan.

The Conference Malmö, Zweden 2013

… En nog één maakt er vier. Omdat ze geweldig zijn.

Problemen oplossen met Design Thinking

Jeanne Liedtka, Andrew King, Kevin Bennett 2013

Misschien zijn de beste casestudy’s die ik nog ben tegengekomen, opgenomen in het boek Solving Problems With Design Thinking, 10 Stories of What Works .

Nummer zes van de tien, Het opnieuw ontwerpen van het klantcontactcentrum bij Toyota valt op door de enorme omvang van de veranderingen. De uitdaging voor Gayle Darby (Universiteit van Toyota) en Diane Jacobsen (Hitachi Consulting) was aanzienlijk. Voertuigen van drie grote merken Toyota, Lexus en Scion ondervonden allemaal dezelfde problemen met callcenterondersteuning. De klanttevredenheid was gedaald en de wachttijden waren gemiddeld 20-40 minuten. En dat was gewoon om iemand aan de lijn te krijgen. Om antwoorden te vinden, gebruikten servicevertegenwoordigers maar liefst 13 verschillende applicaties, moesten ze met de interne technische ondersteuning praten, naar archiefkasten lopen voor gedrukte informatie of een van hun meer ervaren collega’s vragen.

Zeker een betere softwaretool met een uniforme bron van relevante informatie zou de zaken kunnen versnellen. Meer dan dat was een verandering van het interne proces vereist. Darby had geleerd van ervaringen uit het verleden en wist dat verandering op deze schaal niet gemakkelijk zou zijn. Alle belanghebbenden zouden vanaf het begin moeten deelnemen. Van software-ingenieurs tot bedrijfsleiders tot de vertegenwoordigers zelf.

De servicemedewerkers werd specifiek gevraagd wat hun voornaamste frustraties waren en wat ze nodig hadden om hun werk te doen. Omdat ze deelnemers waren aan de ontwikkeling van oplossingen, hadden ze eigenaar van het succes ervan. Hun investering kwam ook voort uit het onmiddellijk zien van de voordelen van voorgestelde wijzigingen. Met nieuwe training, interne processen en betere softwaretools konden vertegenwoordigers de problemen van klanten oplossen met gemiddeld twee telefoontjes minder, snellere reactietijden en miljoenen dollars bespaard door vertegenwoordigers in staat te stellen meer vragen sneller te beantwoorden. Het project werd een model voor probleemoplossing en verandermanagement binnen de hele organisatie.

Ik beveel dit boek van Columbia Business School ten zeerste aan. Amazon

Ik vind het vreemd dat ik hier zit te schrijven hoe vaak wij als ontwerpers nog steeds “de businesscase” voor design moeten maken. Als er zoveel voorbeelden zijn om inzicht en inspiratie uit te putten. Wanneer VC-bedrijven ontwerppartners toevoegen. Wanneer de overnames van ontwerpbureaus toenemen (50% van alle overnames sinds 2004 vonden vorig jaar plaats).

Het opleiden van klanten en het verkopen van onze waarde is altijd een onderdeel geweest van de toolkit voor ontwerpservices. Om dit in de hele sector gemakkelijker te maken, moeten we ons misschien inleven in de behoeften van mensen, ze in actie observeren, samenwerken, werktheorieën bedenken, testen, resultaten in de loop van de tijd bijhouden en verfijnen en vervolgens opnieuw verfijnen.

Dat is een casestudy die ik graag zou willen lezen.