لا يزال عدم القيام بأي شيء خيارًا: كيفية استخدام الفرضية الصفرية لدفع التغيير

أتحدث كثيرًا عن قوة الفرضية الصفرية. هذا لأنني أعتقد أنها واحدة من أقوى الأدوات التي يمكنك استخدامها لجعل شخص ما يدرك الحاجة إلى التغيير.

يجبر استخدام الفرضية الصفرية الناس على إدراك أن عدم القيام بأي شيء لا يزال اختيارًا. إنه يُظهر ، بقوة كبيرة ، عواقب الفشل في إجراء تغيير على الوضع الراهن.

إذن ، كيف يمكنك استخدام فرضية العدم بالفعل؟

في أبسط أشكالها ، الفرضية الصفرية هي رؤية للمستقبل بدون تغيير.

على سبيل المثال ، كنت في c ، أقوم بعرض النتائج مع شركة استحوذت مؤخرًا على قسم جديد. كان الرئيس التنفيذي ، الذي كان له دور فعال في الاستحواذ ، في الغرفة. لكنه لم يكن مهتمًا تمامًا بالمناقشة حتى أشرت إلى نتائج قسمه الجديد.

“هل تدرك ،” قلت ، “لا أحد من الأشخاص في هذا القسم المكتسب حديثًا يرى نفسه هنا في غضون عامين؟”

أثار ذلك اهتمامه. كل شخص كان له دور حيوي في نجاح عملية الاستحواذ كان سيخرج من الباب ، تاركًا الرئيس التنفيذي مع بعض الثغرات باهظة الثمن لملءها. كل ما كان عليه فعله حتى يحدث ذلك هو ألا يفعل شيئًا.

بالنسبة لهذا المدير التنفيذي ، كان إظهار عواقب عدم القيام بأي شيء اختراقًا ذهنيًا.

لقد أنجزنا في الدقائق الـ 25 التالية على الأشخاص والثقافة قدر ما أنجزناه في الأشهر الستة الماضية. جاء كل هذا التغيير من إدراك أن عدم القيام بأي شيء كان اختيارًا بقدر القيام بشيء ما.

هذه هي قوة الفرضية الصفرية.

أفضل نموذج لتطبيق الفرضية الصفرية: “ماذا ؟، وماذا في ذلك ؟، وماذا الآن؟”

تأتي أسس الفرضية الصفرية من كتاب عام 1970 لتيري بورتون. في كتابه الوصول واللمس والتعليم ، اقترح بورتون ماذا؟ و ماذا إذن؟ و ماذا الآن؟ كنموذج للتعلم والتغيير.

ماذا؟

“ماذا؟” الجزء يعني معرفة ما تستخدمه من البيانات للتحقيق. ماذا يحدث؟

في السيناريو أعلاه ، “ماذا؟” هو أن الشركة قد استحوذت على قسم جديد ، وقد ذكرت بيانات الاستطلاع أنه لم يرَ أي من الأشخاص الذين صادفوا هذا القسم الجديد أنفسهم في الشركة خلال عامين.

وماذا في ذلك؟

الشيء التالي هو أن تسأل ، “وماذا في ذلك؟” ماذا يخبرنا؟ بالنظر إلى ما تقوله البيانات ، ما الذي يخبرنا به أنه سيحدث إذا لم نفعل شيئًا؟

هذه هي النقطة التي تحتاج فيها إلى الانخراط في عملية فهم الشكل الذي سيبدو عليه المستقبل إذا اخترت عدم القيام بأي شيء. في المثال أعلاه ، “وماذا في ذلك؟” هو أن الناس الطيبين كانوا سيغادرون. لم يكن هذا المستقبل الذي أراده الرئيس التنفيذي لمنظمته.

كانت الفرضية الصفرية تعني أن بإمكاني إشراك الرئيس التنفيذي وجعله مشاركًا نشطًا في التغيير ، لأنه أدرك أنه من خلال تجاهل المشكلة ، كان في الواقع يقول نعم لشيء آخر. في الواقع ، كان يقول نعم لعالم من شأنه أن يسبب له الصداع.

ماذا الآن؟

عملية جعل الناس يفكرون في “إذن ما” هي نقطة الانطلاق إلى “ماذا الآن؟” ماذا علينا ان نفعل؟ إنها عملية القول حسنًا ، نريد تغيير المستقبل ؛ نريد تغيير البرنامج النصي. ماذا يمكننا أن نفعل؟

في الحالة المذكورة أعلاه ، تمكنا من إلقاء نظرة على البيانات الأخرى التي أخبرتنا لماذا لا يرى هؤلاء الأشخاص أنفسهم باقون ، ونوع الأشياء التي يجب أن تحدث لتغيير ذلك.

بشكل عام ، شعر الناس بالحرمان وأرادوا أن يُظهر لهم أن هناك فرصًا للتدريب والتطوير والمسارات التي يمكن أن تتخذها حياتهم المهنية في ظل الهيكل الجديد. ولكن هذا سيتخذ إجراءً – فترك الأشياء كما كانت سيؤدي إلى النتيجة غير المرغوب فيها.

الفرضية الصفرية هي تقنية تأطير بسيطة لكنها قوية

الفرضية الصفرية هي تقنية تأطير بسيطة لكنها قوية. في الناس والثقافة ، نحاول غالبًا حمل الناس على فعل شيء صعب. غالبًا ما نقفز مباشرة من إخبارهم “أخبرتنا البيانات س ، ص ، ع” إلى مطالبتنا باتخاذ الإجراءات أ ، ب ، ج.

تُعد الفرضية الصفرية تغييرًا بسيطًا ولكنه مهم لهذا البرنامج النصي. نقول “لقد أخبرتنا البيانات أن x و y و z وإذا اخترنا عدم القيام بأي شيء ، فهذا ما سيحدث … إذا لم يعجبك هذا البرنامج النصي ، فسنحتاج إلى إجراء a و b و c. / ص>

يعد استخدام الفرضية الصفرية من أقوى الطرق لاستخدام البيانات لتحفيز صانعي القرار على إحداث تغيير إيجابي.

ديدييه إلزينجا هو People Geek والرئيس التنفيذي / المؤسس المشارك لـ Culture Amp. يمكنك متابعة ديدييه على Medium أو Twitter أو LinkedIn <م>. تم نشر هذه المقالة لأول مرة في Culture Amp Insights .